Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обу-словивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимо-стей этих переменных и реакций на новшества, эффективное управление изме-нениями является одной из самых трудных задач для управляющих. Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления орга-низационными изменениями (рис. 8.4). Рисунок 8.4 Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руко-водство […]

Организация можно рассматривать как находящуюся под действием движущих и сдерживающих сил (рис.8.3). Для того, чтобы инициировать изме-нение, необходимо нарушить баланс этих сил, уменьшив силу сопротивления. Рисунок 8.3 Рассмотрим основные причины сопротивления. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: ? неопределенности, ? ощущению потерь, ? убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Понятие неопределенности не нуждается […]

Перемены — вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профес-соров Джона Коттера и Леонарда Шлезингера, «большинство компаний и отде-лов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить уме-ренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную — каждые че-тыре или пять лет». Перемены внутри организации обычно происходят как ре-акция на перемены во внешней среде. […]

Культура «крутого парня» – мы индивидуалисты, которые идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их дей-ствия – правильными или ошибочными. Такой тип культуры присущ организациям, где обратная связь поступает в форме финансовых (или иных) вознаграждений. Менеджеры этого типа культур должны уметь быстро принимать реше-ния и идти на риск. Должны […]

– эффективность организации зависит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель и задача. Многие менеджеры не име-ют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует яс-ное представление о смысле их каждодневной деятельности. Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в роле-вых организациях. Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при на-личии культуры власти […]

Культура специфична и в большом числе организаций не обнаруживает-ся, однако многие люди придерживаются ее ценностей. В этой культуре лич-ность находится в центре. Если есть структура или организация, то она сущест-вует для обслуживания и помощи личностям, для содействия их собственным интересам без какой-либо дополнительной цели. Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как они […]

Классическая форма организации (более известная как бюрократия), ко-торую можно представить в виде “храма”. “Храм” характеризуется строгой специализацией различных подразделе-ний организации, деятельность которых координируется узким связующим звеном главного управления. Степень формализации и стандартизации велика – деятельность подраз-делений и их взаимодействие контролируется с помощью определенных пра-вил и инструкций, устанавливающих разделение работы, полномочия, способы связи и разрешения конфликтов […]

Ранее дали рабочее определение культуры организации как способа вы-полнения работы и характера отношений к сотрудникам и рассмотрели в общих чертах методы, позволяющие «заглянуть внутрь» имиджа организации. Теперь нужно найти модель, которая поможет глубже проанализировать это понятие и даст возможность на практи-ке использовать понятия культуры. Рассматриваемая модель будет одной из многих, существующих в лите-ратуре, и как […]

Помимо общественной, корпоративной репутации, важно сделать различие между мифом и реальностью — между «высокими» официальными и «низкими» реальными символами организации. «Высокие» символы часто создаются искусственно, чтобы произвести впечатление — фирменный знак, годовой отчет. «Низкие» символы — это ежедневные харак-теристики организации — как относятся к просьбам клиентов или покупателей, качеству товаров и обслуживания. В случае с […]

«Сегодня многие большие фирмы отражают интересы семей своих основателей. Например, компания IBM, в которой сыновья осно-вателя Томаса Ватсона интересовались всеми аспектами бизнеса, но один предпочитал внутреннюю, а другой международную деятельность. И даже се-годня торговые операции IBM четко делятся на внутренние и внешние» (Фой, 1981). Внутренний наблюдатель назвал фирму «Маркс и Спенсер» «последним бастионом отеческой заботы», […]