Анализ поля сил

Организация можно рассматривать как находящуюся под действием движущих и сдерживающих сил (рис.8.3). Для того, чтобы инициировать изме-нение, необходимо нарушить баланс этих сил, уменьшив силу сопротивления.

Рисунок 8.3

Рассмотрим основные причины сопротивления. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

? неопределенности,

? ощущению потерь,

? убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут.

Понятие неопределенности не нуждается в пояснениях. Человек может повышенно реагировать на изменения просто потому, что он или она не знает, каковы будут их последствия. Когда человек подозревает угрозу своей защи-щенности, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрица-тельное отношение к изменениям или проявляет дисфункциональное поведе-ние в период осуществления изменений.

Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены при-ведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо по-требности. Например, рабочие, занятые в производстве, могут считать, что новшества в технологии, как, например, высокий уровень автоматизации, при-ведут к увольнениям или нарушению социальных отношений. Как отмечает Лоренс: «На самом деле сотрудники сопротивляются не нововведениям в тех-нологии, а изменениям в социальных — человеческих отношениях, которые, как правило, сопровождают технический прогресс». Они могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

Третья причина сопротивления — это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. На-пример, руководитель может считать, что предлагаемая автоматизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользовате-лей или что она будет производить не тот тип информации. Аналогичным об-разом — и очень часто — руководитель может чувствовать, что проблема за-трагивает не только его или ее функциональную область, а также и другую — так пусть и проводят изменения в том подразделении.

Другой подход к классификации причин сопротивления изменениям:

? узкособственнический интерес — убеждение человека в том, что он может потерять что-то ценное для себя в результате изменения;

? непонимание и недостаток доверия — если система коммуникаций между руководителем и сотрудниками неэффективна, степень доверия низкая, возникает непонимание.

? различная оценка ситуации — недостаточная информированность лю-дей и невовлеченность их в процесс планирования приводит к тому, что люди по-разному воспринимают предполагаемые изменения. Оценка сотрудниками предполагаемого изменения отличается от оцен-ки руководителя, в результате возникает открытое несогласие;

? низкая терпимость к изменениям — опасение того, что не сумеет обучиться новым навыкам или выработать новое поведение;

? давление со стороны коллег — люди попадают под влияние коллег, ко-торые оказывают сопротивление изменению, особенно, если нет пол-ной информации, но ходит много слухов;

? усталость от изменений — в случае быстрых и частых изменений. приводит к сопротивлению в пассивной форме;

? предыдущий неудачный опыт проведения изменений — люди могли пострадать от ранее проводившихся изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации, или которыми плохо управляли. Отсюда недоверие к последующим изме-нениям и сопротивление им.

Преодоление сопротивлений предполагает использование целого ряда стратегий:

? Образование и передача информации. Подразумевается открытое об-суждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Можно ис-пользовать различные методы передачи информации, такие как инди-видуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и док-лады.

? Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление сво-бодно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

? Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руко-водитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появится необходи-мость в дополнительной профессиональной подготовке для повыше-ния квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

? Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих; или руководитель мог бы получить интересную работу, если он или она признает необходимость перемен.

? Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии реше-ний о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины и оснастка должны быть за-куплены.

? Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам оз-начает выборочное использование информации или составление чет-кого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже полу-чил «добро» у высшего начальства. Хотя первый руководитель не по-лучил этого одобрения у руководства корпорацией, он надеется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он или она смогут затем заявить высшему руководству: «Мы все соглас-ны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согла-сие».

? Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на пере-мены.

Каждая тактика имеет свои особые преимущества и недостатки. Руково-дители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

Тактика Рекомендуется Плюсы Минусы

Образование и пере-дача информации При сопротивлении, осно-ванном на отсутствии ин-формации или на неточной информации и анализе Может помочь, получить со-гласие на перемены со сторо-ны людей, когда их убедят Может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей

Вовлечение работни-ков в принятие реше-ний В ситуациях, где инициа-торы не обладают всей необходимой информаци-ей для разработки нов-шеств и где другие имеют значительные возможно-сти для сопротивления Может помочь людям осоз-нать необходимость проведе-ния перемен и их обязательст-во помогать этому; может интегрировать имеющуюся информацию дли составления плана инноваций Может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении перемен

Облегчение и под-держка Для случаев, когда имеешь дело с людьми, оказываю-щими сопротивление толь-ко из страха перед личны-ми проблемами Оптимальная тактика для ре-шения личных проблем Может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь

Переговоры В ситуациях, где кто-то один или группа явно про-игрывают при введении новшеств и где они имеют большие возможности ока-зывать сопротивление Может быть сравнительно легким способом избежать основного сопротивления Во многих случаях может быть слишком дорогим; может настроить других добиваться согласия уговора-ми

Кооптация Для специфических ситуа-ций, в которых другая так-тика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима Может помочь найти под-держку в проведении перемен (но меньшую, чем участие трудящихся в принятии реше-ний) Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию

Маневрирование В ситуациях, где другая тактика будет неэффек-тивной или слишком доро-гой Может быть сравнительно быстродействующим и недо-рогим решением проблемы сопротивления Инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе; может при-вести к по явлению других проблем

Принуждение Для ситуаций, где необхо-дима быстрота и где ини-циаторы перемен обладают значительной властью Может быстро преодолеть любой вид сопротивления Рискованная; может создать у людей сердитое отношение к инициаторам перемен

Рубрики: Лекции | Дата публикации: 08.07.2010

Комментарии и Отзывы