Миф и реальность.

Помимо общественной, корпоративной репутации, важно сделать различие между мифом и реальностью — между «высокими» официальными и «низкими» реальными символами организации. «Высокие» символы часто создаются искусственно, чтобы произвести впечатление — фирменный знак, годовой отчет. «Низкие» символы — это ежедневные харак-теристики организации — как относятся к просьбам клиентов или покупателей, качеству товаров и обслуживания.

В случае с «ВТ» Вы могли убедиться, как предлагаемое обслуживание соответствует миссии организации — часто ли бывают неисправности, быстро ли они устраняются, доступно ли общественное телефонное обслуживание, приемлема ли оплата?

В любой собственной организации можно найти примеры расхождения между декларированной (например в миссии) и фактической политикой ор-ганизации, рассматривая, как в организации работают с потребителями, клиен-тами или обращаются со служащими. Если «имидж» не соответствует «реаль-ности», то Вы столкнетесь с двусмысленностью и противоречиями, с кото-рыми приходится мириться служащим и клиентам.

Символы низкого профиля (Трайс и Бейер):

? ритуальные процедуры – обряды, ритуалы и церемонии;

? коммуникации – истории, мифы, саги, легенды, фольклорные повест-вования, символы, лозунги. Существующие в организации, значитель-ные события в прошлом имеют тенденцию приукрашиваться, пока не достигнут легендарных размеров. Такие истории становятся частью культуры организации и влияют на поведение, диктуют предпочти-тельный способ выполнения работ и цели, к которым следует стре-миться;

? физические формы, способы проявления культуры: расположение зда-ний, открытые помещения или отдельные офисы, офисные столовые или талоны на обед, костюмы или неофициальный стиль одежды, ком-пьютеры на одного пользователя, мебель;

? общий язык, использование жаргона. Жаргон – это сокращенная и удобная форма коммуникаций, которая выходит за рамки общеприня-того языка. Жаргон также влияет на поведение.

И, наконец, какова польза от понимания культуры организации? Если ко-ротко, то это влияет на линию поведения работников. Сравним «имидж» —идеальную ситуацию, представленную под заголовком «положительные нор-мы» поведения с «реальностью», данной под заголовком «отрицательные нор-мы». Вместе они образуют «Стандартный разброс норм поведения». Нетрудно увидеть, как сдвиг от отрицательной к положительной норме поведения влияет на эффективность работы организации

Вопрос, проблема Положительные нормы Отрицательные нормы

Гордость за организацию и личная гордость Проблемы компании — наши про-блемы «Что я беспокоюсь — я только работаю здесь

Производительность/мастерство Ориентация на успех Принцип: и так хорошо

Руководство и контроль Руководители и контролеры забо-тятся о людях и производстве и ведут себя как помощники и эта-лоны в работе Руководители и контролеры видят свою главную роль в проверке и управлении своими подчиненными

Работа в команде и общение Общение открытое и двусторон-нее: люди помогают друг другу Конфликты и ненужные соревно-вания между отдельными лицами, группами, отделами

Рентабельность и эффективность затрат Люди видят связь между доходом и их материальным благополучи-ем Возможностями экономии затрат или роста продажи пренебрегают

Отношения между коллегами Люди лучше работают, когда ви-дят, что отношение к ним уважи-тельное; взаимоотношения компа-нии и ее служащих взаимовыгод-ные, удовлетворительные Компания и служащие имеют от-дельные интересы и не заботятся друг о друге

Отношение к заказчику и потреби-телю Служащие рассматривают удов-летворение заказчика как ключ к своему успеху и успеху своей ор-ганизации Заказчики и потребители рассмат-риваются как неизбежная обуза

Честность и безопасность Правила безопасности восприни-маются серьезно; люди дорожат своей честностью и способствуют поддержанию честности другими сотрудниками Люди безответственны или нечест-ны в отношении денег или продук-ции фирмы, небрежны в выполне-нии или пренебрегают правилами безопасности

Обучение и развитие На обучение и развитие смотрят как на неотъемлемую часть дея-тельности организации, а не как на временную кампанию Обучение считается неважным и несвязанным с выполнением каж-додневной работы

Нововведения и изменения Служащие готовы принять новые подходы к решению деловых за-дач Служащие смотрят на новые мето-ды работы с подозрением и недо-верием

Культура – это не предмет, который открыто признается в обычном раз-говоре, хотя границы и темы этого разговора могут быть определены этой культурой. Многие члены организации могут не понимать, что у них есть оп-ределенная культура, пока не столкнуться в лоб с культурой другой организа-ции (в результате объединения или смены организации). При смене культуры «культурный шок» может быть настолько силен, что люди теряют ориентацию, когда нарушается привычный ритм работы.

Доминирующая культура – термин, используемый для описания культу-ры всей организации.

Внутри организации существуют небольшие подгруппы, каждая из кото-рых может иметь собственную культуру, отличную от других.

Субкультура – термин, используемый для описания любой культуры, существующей внутри доминирующей культуры организации. Субкультуры могут сильно различаться.

Рубрики: Лекции | Дата публикации: 08.07.2010

Комментарии и Отзывы