Управление изменениями

Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обу-словивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимо-стей этих переменных и реакций на новшества, эффективное управление изме-нениями является одной из самых трудных задач для управляющих.

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления орга-низационными изменениями (рис. 8.4).

Рисунок 8.4

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руко-водство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их прове-дению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законо-дательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руково-дство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, «Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например, «на этот мерзкий проф-союз» или на «это всюду сующее свой нос правительство». Возможно, возник-нет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способ-ного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредни-ков своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристраст-ными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вы-литься в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осоз-нать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необхо-димости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако если руководство пыта-ется выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выпол-нению. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется ис-кушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — оты-скания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет прово-дить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, пре-жде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспри-нимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, мо-жет обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные пол-номочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, кото-рый следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мо-тивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достиг-нуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для то-го, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения». Возможные способы подкрепить согласие на новшества — по-хвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в прове-дении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Рубрики: Лекции | Дата публикации: 08.07.2010

Комментарии и Отзывы