Природа организационных изменений

Перемены — вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профес-соров Джона Коттера и Леонарда Шлезингера, «большинство компаний и отде-лов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить уме-ренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную — каждые че-тыре или пять лет». Перемены внутри организации обычно происходят как ре-акция на перемены во внешней среде.

В 1974 г. в ответ на увеличение стоимости горючего гигант автоиндустрии «Дженерал Моторс» мо-дернизировал свои заводы, чтобы увеличить производство автомобилей, наиболее экономно расходующих го-рючее. Одно только начальное капиталовложение составило 16 млрд. долл. Спустя десять лет после этих пер-воначальных шагов, «Дженерал Моторс» совместно с «Фордом» и «Крайслером» пытается осуществить другие крупномасштабные программы.

Увеличение числа дешевых ресторанов быстрого обслуживания, таких как «МакДоналдс» заставило многие мелкие частные рестораны пойти на снижение цен, изменение меню и поиск более экономных техноло-гий приготовления блюд.

Когда в 1973 г. была отменена обязательная воинская повинность, руководство Вооруженных сил США начало использовать телевидение для изменения своего имиджа и апеллировать к индивидуальным по-требностям в высокой цели и приключениях. Руководство было вынуждено ослабить некоторые требования к тому, как должны быть одеты военные во внеслужебных условиях, а также изменить условия подготовки и прохождения службы, чтобы привлечь и удержать современную молодежь.

Организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, ис-пытывают большее влияние перемен, чем те, кто работает в более стабильном окружении, а некоторые подразделения организации испытывают большее влияние перемен, чем другие. Например, отдел исследований и разработок на деле старается внедрить нововведения, в то время как производственные под-разделения хотят работать в относительно стабильной среде.

Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эф-фект изменений и форма реакции на разных уровнях различны.

Например, фактическое решение о модернизации было принято высшим руководством «Дженерал Моторс». Управляющие среднего уровня и технические специалисты представили высшему руководству ин-формацию о том, какие необходимы перемены, альтернативные варианты соотношения затраты — выгоды при реорганизации, а также технические альтернативы реакции. Руководители низового звена отвечали за проведе-ние модернизации на уровне конкурентных задач и обеспечивали правильную эксплуатацию новых машин и оснастки, рабочие поняли новые процедуры и сумели выполнить требования к качеству продукции при исполь-зовании новой технологии.

И, наконец, перемены подразумевают массовые изменения организаци-онной структуры новую продукцию и коренное изменение технологий. Необ-ходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Но менее оче-видной является необходимость успешного проведения, по словам Поля Ло-ренса, «очень нужных «мелких» изменений, которые происходят постоянно — изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размеще-нии машины или стола, назначениях руководителей и названиях должностей». Может быть такие «мелкие» изменения и не имеют большого значения для ор-ганизации в целом, они чрезвычайно важны для тех конкретных людей, кого они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности по-могают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.

Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руково-дства изменить одну или более внутренних переменных. Принимая такие ре-шения, руководство должно быть проактивным или реактивным, то есть или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Измене-ние, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной систе-мой контроля, — типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактив-ным.

Рассматривая изменение одной из внутренних переменных, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной пере-менной неизбежно скажется на других. Внедрение новой оснастки — напри-мер, компьютеров — может вылиться в изменение структуры (то есть системы коммуникаций и структуры полномочий организации), изменение людских ре-сурсов (их численности, квалификационного уровня, отношений и деятельно-сти) и изменение в уровне выполнения задач и даже в определении задач, по-скольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сей-час.

Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредо-точены только на одной переменной, не так эффективны, как те, что направле-ны одновременно на нескольких переменных.

Цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успеш-ных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, ко-торая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные из-менения целей скажутся на всех остальных переменных.

Структура. Структурные изменения — часть организационного процес-са — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответст-венности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отде-лы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структур-ные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм измене-ний в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значи-тельные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация откры-вает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации.

Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди, и изменится система подчиненности. Страх, что структурные изменения подорвут сложив-шиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивле-ния таким переменам.

Технология и задачи. Изменения в тесно связанных переменных — тех-нологии и задачах — относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологи-ческие часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, — изменение в технологии может потребовать модификации структу-ры и рабочей силы. Когда, например, газеты начали заменять старый способ набора электронной сис-темой верстки, им потребовалось больше специалистов по электронике и намного меньше наборщиков, чем ранее. Когда почти все газеты заявили о переходе на новый вид верстки, они встретились с сильным сопротив-лением профсоюзов, которые опасались сокращения рабочих мест. Введение новых методов контроля за каче-ством и товарно-материальными запасами потребует большого количества изменений в задачах организации. Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала орга-низации.

Люди. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать тех-ническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому обще-нию, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение про-грамм по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повыше-нию качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызы-вают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эф-фективными. Руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.

Внешнее воздействие, вызывающее изменение, определяется СТЭП — факторами во внешнем окружении организации (рис. 8.1). К другим видам внешнего воздействия относятся: спрос на рынке, конкуренты, поставщики, стихийные бедствия. Внешние факторы, вызывающие изменения, находятся вне пределов контроля организации.

Рисунок 8.1

Но в организации имеются и внутренние предпосылки к изменениям, ко-торые связаны со следующими факторами, находящимися в сфере контроля руководства организации:

? увеличение производительности,

? улучшение качества,

? увеличение объема продаж (прибыли / количества товаров),

? повышение уровня обслуживания,

? повышение мотивации персонала и сохранение кадров,

? улучшение позиций на рынке,

? повышение эффективности расходов.

Различают три подхода к генерированию внутренних факторов, порож-дающих изменения:

? «сверху — вниз» — кто-либо с позиции власти решает ввести изменения. Это означает четкое указание лица, принимающего решение о том, что нужно делать;

? «снизу — вверх» — воздействие, исходящее от персонала;

? экспертный подход — привлечение экспертов к анализу и оценке ситуа-ции.

Изменение в организации осуществляется в три этапа:

? размораживание — информирование о планируемом изменении. Во-влечение тех, кого затрагивает изменение. Оказание поддержки. Пре-доставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

? изменение — осуществление изменения. Оказание поддержки и обуче-ние. Мониторинг изменения.

? замораживание — укрепление приверженности изменению.

Глубина и уровни изменений постоянно возрастают, что влечет за собой увеличение сложности изменений (рис.8.2).

Рубрики: Лекции | Дата публикации: 08.07.2010

Комментарии и Отзывы