При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потре-бителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью та-кой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей. Недостатки продуктовой и рыночной структур: ? возможен конфликт между продуктовыми группами, связанный с дос-тупом к источникам внешних ресурсов; ? интересы компании в целом могут быть принесены в жертву потребно-стям группы; […]

(рис. 5.39). Предполагают рыночное раз-деление организационных единиц, ориентирующее компанию на конечный продукт (обслуживание определенной группы потребителей). На определенном этапе процесса диверсификации проблемы конструи-рования, производства и сбыта продукции начинают настолько различаться, что на фоне ослабления взаимодействия специалистов в пределах одной функ-циональной сферы деятельности усиливаются межфункциональные взаимодей-ствия, когда производственному персоналу необходимо устанавливать более тесные взаимоотношения с конструкторами […]

(рис. 5.38). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из ко-торых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Функциональная структура применима в организациях, выпускающих ограниченную номенкла-туру изделий для сравнительно однородной клиентуры, действующих в ста-бильных внешних условиях и в процессе своего функционирования решающих стандартные задачи управления (предприятия металлургии, отраслей, произво-дящих сырьевые материалы). Координация специализированных […]

Рассмотрим дилемму объединения сфер деятельности. Как распреде-лить обязанности между отдельными лицами и как скоординировать их дея-тельность, какие группы работников должны иметь общего руководителя, а ка-кие – разных. Объединение необходимо производить таким образом, чтобы каждая группа лиц работала под руководством того же начальника, что и другие люди, с которыми нужно объединять усилия и с которыми приходится […]

В состав организации обычно входят несколько подразделений. Теоретически руководителю каждого подразделения можно поручить наем персонала, спо-собного выполнить все возможные виды работ в подразделении. Можно было бы нанять собственного специалиста по кадрам, инструкторов, бухгалтера, юриста, специалиста по компьютерам, маши¬нистку и обеспечить их всем необ-ходимым оборудованием. Однако ряд работ являются общими для многих под-разделений, и они могут […]

В определенном смысле идеальным было бы принятие важных решений одним лицом на самом верхнем уровне. Это обес-печивает соответствие принимаемых решений между собой и то, что решения будут приниматься в русле единой политики (рис. 5.35). Однако эти преимуще-ства достигаются дорогой ценой – значительными затратами времени. Рисунок 5.35– Централизация и децентрализация принятия решений При передаче полномочий подчиненным […]

Сколько руководителей следует иметь одному подчинен-ному? С точки зрения традиционного бюрократизма – одного, который являет-ся единственным источником распоряжений и инструкций. Система строится на принципе единичности командной линии. «Ни один человек не может слу-жить двум хозяевам». Безусловно, могут возникнуть проблемы, если кто-то об-наружит себя работающим на двух разных начальников, чьи приоритеты кон-фликтуют друг с другом. С […]

Сколько людей должно быть в сфере контро-ля каждого руководителя? Чем больше число подчиненных и шире сфера кон-троля, тем слабее будет контроль. В любом случае количество сотрудников, находящихся в подчинении у одного руководителя, должно быть ограничено и зависит от ряда факторов (рис. 5.33). Рисунок 5.33 – Сфера контроля Очевидно, чем сложнее задача координации и осуществления контроля […]

Классические труды по менеджменту рекомендуют определять работу предельно ясно и точно, поскольку: ? это заставляет руководство продумать вопрос о том, каким образом вклад каждого человека вливается в общую деятельность; ? следовательно, при этом выявляются дублирования и пробелы в вы-полнении работ; ? проясняется основа, на которой оценивается выполнение работы ис-полнителями; ? помогает при координации деятельности одного […]

Различают два типа специализации: ? основанная на знаниях – возникает по мере развития специальных зна-ний и техники, в результате чего появляются специалисты, внимание которых сосредоточено на решении узкого круга сложных проблем; ? рутинная – основана на том, что задачи разбиваются на более простые элементы, выполнение каждого их которых как постоянно повторяю-щейся стандартной процедуры поручается разным […]