Централизация решений.

В определенном смысле идеальным было бы принятие важных решений одним лицом на самом верхнем уровне. Это обес-печивает соответствие принимаемых решений между собой и то, что решения будут приниматься в русле единой политики (рис. 5.35). Однако эти преимуще-ства достигаются дорогой ценой – значительными затратами времени.

Рисунок 5.35– Централизация и децентрализация принятия решений

При передаче полномочий подчиненным решения принимаются быстрее. Кроме того, при принятии решений подчиненные могут опираться на более де-тальное знание сопутствующих факторов.

Степень централизации играет важную роль в организационной структу-ре.

В централизованных организациях руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных ре-шений.

В децентрализованных организациях полномочия распределены по ни-жестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Централизация и децентрализация имеют свои преимущества.

Преимущества централизации:

1. централизация улучшает контроль и координацию специализиро-ванных независимых видов деятельности, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

2. сильное централизованное управление позволяет избежать ситуа-ции, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других;

3. централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального администра-тивного органа.

Преимущества децентрализации:

1. управлять централизованно крупными организациями невозможно из-за огромных объемов информации и сложности процесса при-нятия решений;

2. децентрализация дает право принимать решение тому руководите-лю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

3. децентрализация стимулирует инициативу;

4. децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к повышению в должности.

Кроме вертикальной децентрализации (делегирование формальных пол-номочий вниз по управленческой иерархии) выделяют горизонтальную децен-трализацию (определяется степенью, в какой формальная или неформальная власть распределяется вне иерархии, между линейным персоналом и функцио-нальными специалистами).

Линейный персонал – те, кто непосредственно имеет отношение к произ-водству продукции или услуги, и отвечают за конечный продукт или услугу.

Функциональные (штабные) специалисты помогают линейному персона-лу, особенно руководителям среднего звена. Это специалисты кадровой служ-бы, юристы, бухгалтера и проч.

Вопрос: насколько серьезно должны восприниматься советы функцио-нальных специалистов? Будет ли работой специалиста принятие решений от лица линейного персонала? Какими будут их полномочия?

Различают несколько уровней штабных полномочий (рис. 5.36):

? рекомендательные – ограничены консультациями линейного руково-дства, когда последнее обращается за советом;

? обязательные согласования – линейное руководство должно обсудить ситуацию, прежде чем принять решение со штабным аппаратом, но не обязано следовать полученным рекомендациям;

? параллельные – штабной аппарат имеет право отклонить решение ли-нейного руководства. Цель – установить систему контроля для предот-вращения грубых ошибок;

? функциональные – право штабного аппарата предлагать и запрещать какие-либо действий в области своей компетенции.

Рисунок 5.36 – Горизонтальная централизация и децентрализация приня-тия решений

Преимущества горизонтальной децентрализации:

? более эффективное использование квалификации специалиста (чего ради стараться дать людям квалифицированный совет или помощь, ес-ли они имеют право проигнорировать это?);

? больше стимулов для развития такого рода специальной квалифика-ции;

? унификация политики и практики внутри организации в целях обеспе-чения обыкновенной справедливости или даже соответствия закону;

? улучшение морального состояния вспомогательного персонала, кото-рый будет знать о своем вкладе в производство продукции (или каче-ство обслуживания).

С другой стороны, при горизонтальной децентрализации могут возник-нуть следующие неудобства:

? возможно, не найдется обоснованной или законной причины, по кото-рой все основные подразделения должны следовать некой единой по-литике, устанавливаемой вспомогательным персоналом, в особенности если ситуации различаются;

? еще труднее руководителям основных подразделений нести ответст-венность за работу их подразделений, если они связаны указаниями вспомогательного персонала.

Важная часть дилеммы связана с мотивацией и моральным состоянием двух типов персонала подумайте, хотите ли Вы разделить организационную работу, чтобы руководители основных подразделений почувствовали, что у них «подрезали крылья» и их усилия тщетны, или предпочтете, чтобы эти же чувст-ва испытывали функциональные специалисты.

К счастью возможен некоторый компромисс. Можно разделить работу по принятию решения таким образом, что определенные решения будет прини-мать управленческий персонал основных подразделений, а другие — функцио-нальные специалисты. Роберт Макларен (1982 г.) предлагает производить такое разделение на основе следующего перечня вопросов:

? кто может предложить конкретные действия;

? кто консультирует по этому вопросу;

? кто решает;

? кто получает информацию;

? кто управляет выполнением;

? кто производит учет выполненного;

? кто анализирует и докладывает о сделанном.

Но данный подход не делает все легким и приятным. Это все еще ком-промисс, и Вы можете быть уверены, что одна из сторон (или обе) будет счи-тать, что ее независимость урезана. Все же и линейному, и функциональному персоналу нужна кое-какая свобода принятия решений, или же они излишни. Задача, как всегда заключается в поиске приемлемого и эффективного равнове-сия.

Кроме рассмотренных видов децентрализации некоторые исследователи выделяют селективную децентрализацию (распределение полномочий по пово-ду разных решений между различными структурами организации) и парал-лельную децентрализацию (когда право принимать определенные решения предоставляется одной определенной структуре).

Таким образом, можно говорить о существовании следующих форм де-централизации:

? горизонтальная централизация, когда вся полнота власти остается на стратегическом апексе организации;

? ограниченная горизонтальная (селективная) децентрализация, когда стратегический центр делится рядом своих полномочий с технострук-турой, осуществляющей стандартизацию всех остальных видов работ;

? ограниченная вертикальная (параллельная) децентрализация, когда ме-неджерам выделенных на рыночном основании единиц предоставляет-ся право принимать основную часть затрагивающих их подразделения решений;

? вертикальная и горизонтальная децентрализация, когда значительный объем властных полномочий передается операционному ядру, самому нижнему уровню структуры;

? селективная вертикальная и горизонтальная децентрализация, когда право принятия различных решений распределено между различными структурами организации, среди менеджеров, штатных экспертов и операторов, находящихся в своих структурах на различных уровнях иерархии;

? чистая децентрализация, когда власть относительно равномерно рас-пределяется между всеми членами организации.

Децентрализация полномочий имеет два основных преимущества:

? позволяет улучшить коммуникацию и принятие решений за счет уве-личения самостоятельности менеджеров нижних уровней;

? позволяет увеличить мотивацию, повышая ответственность, увеличи-вая заинтересованность и вознаграждение подчиненных.

Однако следует отметить, что децентрализованные системы имеют ряд ограничений:

? высокие требования к квалификации и профессионализму персонала;

? эффективны только в рыночных и адхократических культурах;

? малоэффективны в условиях политического и идеологического кризиса в организации;

? высокая степень сопротивления изменениям.

Децентрализация представляет собой распределение властных полномо-чий по принятию решений путем делегирования.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отве-чать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных за-дач.

Существует две концепции делегирования полномочий:

? классическая концепция – полномочия передаются сверху вниз (рис. 5.37);

? концепция принятия полномочий (концепция Честера Барнарда) — под-чиненный может отклонить требование начальника и не признать его полномочий, что предполагает наличие власти, которая уменьшает воз-можности руководителя применять свои полномочия (рис. 5.38).

Рисунок 5.36 – Классическая концепция

Рисунок 5.37 – Концепция принятия полномочий

В процессе делегирования могут возникать проблемы, связанные с неже-ланием руководителя передавать полномочия или с нежеланием подчиненных принимать полномочия:

Проблемы делегирования

1. Нежелание руководителя 2. Нежелание подчиненных

? заблуждение «Я это сделаю луч-ше»;

? отсутствие способности руково-дить и неумение распределять рабо-ту между подчиненными;

? отсутствие доверия к подчинен-ным;

? боязнь риска и опасение того, что делегирование задания может поро-дить проблемы, за которые придет-ся отвечать;

? отсутствие системы контроля и об-ратной связи для предупреждения руководителя о возможных пробле-мах. ? подчиненный считает более удоб-ным спросить руководителя что де-лать, чем самому решать проблему;

? подчиненный боится критики за совершенные ошибки;

? у подчиненного отсутствуют ин-формация и ресурсы, необходимые для выполнения задания;

? у подчиненного больше работы, чем он может сделать, или он счита-ет, что это так;

? у подчиненного отсутствует уве-ренность в своих силах;

? подчиненному не предлагается ка-ких-либо стимулов дополнительной ответственности.

Рубрики: Лекции | Дата публикации: 07.07.2010

Комментарии и Отзывы