Централизация общих видов деятельности и создание общих служб.
В состав организации обычно входят несколько подразделений. Теоретически руководителю каждого подразделения можно поручить наем персонала, спо-собного выполнить все возможные виды работ в подразделении. Можно было бы нанять собственного специалиста по кадрам, инструкторов, бухгалтера, юриста, специалиста по компьютерам, маши¬нистку и обеспечить их всем необ-ходимым оборудованием. Однако ряд работ являются общими для многих под-разделений, и они могут быть централизованы. Это значит, что руководитель посылает все юридические вопросы юридическому отделу организации, а все печатные работы — машинописному бюро. Таким образом, специалистов (и оборудование) собирают в одном месте, чтобы не «распылять» их по всей орга-низации.
Существует несколько теоретических преимуществ в централизации по-добных общих служб:
? более высокая квалификация за счет взаимного обогащения идеями внутри коллектива специалистов;
? экономия за счет укрупнения, особенно это касается оборудования;
? более равномерный уровень обслуживания и помощи в пределах орга-низации;
? лучшие перспективы роста, так как специалисты сталкиваются с более разнообразными задачами и могут расти вверх по иерархии внутри своего подразделения или в иной организации.
Однако, как всегда это бывает в случае структурных дилемм, надо чем-то платить за эти потенциальные преимущества:
? медлительность: возможно, будет потрачено больше времени на дос-тижение цели с помощью центрального машинописного бюро или цен-тра обучения, которые выполняют несколько конкурирующих между собой заказов; лучше бы иметь своего собственного специалиста, за-гружаемого работой только от Вас;
? незаинтересованность: так как «централизованный» персонал будет за-интересован в своих перспективах, то он будет менее внимательным к обстоятельствам отдельного подразделения и его вклад может быть менее целенаправленным, чем у лица, работающего «внутри».
Очевидно, что недостатки централизованного подхода являются пре-имуществами децентрализованного подхода и наоборот. Централизованные структуры уменьшают стоимость и излишки мощностей, могут предоставить возможности для продвижения персонала вверх и обеспечить хороший уровень обслуживания в пределах организации. Но децентрализация предоставляет бы-строе и более соответствующее местным условиям обслуживание, которое при необходимости предоставляется по первому требованию.
И здесь нет легкого решения. Это просто другая дилемма. Многие орга-низации пытаются достичь компромисса за счет создания центрального под-разделения, подчиненные и оборудование которого откомандировываются в различные подразделения. Это порождает, к сожалению, другую дилемму — по отношению к единоначалию. Перед кем ответственны эти специалисты: перед руководством своего головного подразделения, перед руководством подразде-ления, к которому они прикомандированы, или (тем или иным способом) перед обоими? А если Вы попытаетесь решить дилемму путем передачи части спе-циалистов и оборудования в центральное подчинение, но в то же время позво-ляя руководителям подразделений нанимать своих собственных, то Вы столк-нетесь с другой проблемой: как обеспечить полную согласованность работы, выполняемой специалистом в подразделении, с тем, что выполняется центра-лизованным путем.
Рубрики: Лекции | Дата публикации: 07.07.2010
Комментарии и Отзывы
