Структура, ориентированная на потребителя (рыночная).

При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потре-бителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью та-кой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

Недостатки продуктовой и рыночной структур:

? возможен конфликт между продуктовыми группами, связанный с дос-тупом к источникам внешних ресурсов;

? интересы компании в целом могут быть принесены в жертву потребно-стям группы;

? нередко возникает непроизводительная конкуренция между группами;

? опасность обособления подразделений, которыми становится трудно управлять.

Региональная структура (рис. 5.40). Предполагает рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на географически опре-деленный регион. Работники объединены в группы по принципу единства гео-графического расположения – подразделения создаются для обслуживания от-дельных регионов, что позволяет более эффективно учитывать местные осо-бенности. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей.

Преимущества региональной структуры:

? накапливается опыт работы с различными группами потребителей;

? все механизмы находятся под контролем регионального менеджмента;

? устраняются проблемы контроля и управления дисперсными единица-ми.

Недостатки региональной структуры:

? дублирование функций в каждом подразделении;

? информационные потоки между сотрудниками различных подразделе-ний могут оказаться проблематичными и дорогостоящими;

? высокая вероятность автономизации подразделений и проведение ими собственной политики;

? возможно, потребуется ужесточение процедур контроля центра за ра-ботой регионального менеджмента.

Рисунок 5.40 – Региональная структура

Рассмотренные варианты бюрократических структур широко распро-странены. Несмотря на это, бюрократия подвергается серьезной критике.

По мнению социолога Р.К. Мертона, трудности, возникающие в бюро-кратических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизи-рованных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействия с клиентами и общественностью. Это приводит к утрате гибкости поведения, поскольку все возникающие вопросы и проблемы реша-ются только исходя из прецедентов.

Для расширения возможности организации реагировать на изменения были разработаны адаптивные структуры – проектные и матричные, соеди-няющие преимущества функциональной и дивизиональной структур.

Матричная структура разработана в промышленности Соединенных Штатов в 60-е годы в большей степени из-за того, что правительство требова-ло, чтобы подрядчики (например, по космической программе NASA) были свя-заны с “руководителями проектов”. Это было нужно для того, чтобы прави-тельственное агентство имело дело с одним-единственным лицом (руководите-лем проекта), который нес бы всю полноту ответственности за конструкцию, расходы и сроки поставки. В противном случае агентство вынуждено было бы гоняться за десятком функциональных руководителей, каждый из которых нес бы ответственность только за какую-то одну часть работы.

Рубрики: | Дата публикации: 07.07.2010

Нужна курсовая или дипломная?