Структура, ориентированная на потребителя (рыночная).
При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потре-бителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью та-кой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.
Недостатки продуктовой и рыночной структур:
? возможен конфликт между продуктовыми группами, связанный с дос-тупом к источникам внешних ресурсов;
? интересы компании в целом могут быть принесены в жертву потребно-стям группы;
? нередко возникает непроизводительная конкуренция между группами;
? опасность обособления подразделений, которыми становится трудно управлять.
Региональная структура (рис. 5.40). Предполагает рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на географически опре-деленный регион. Работники объединены в группы по принципу единства гео-графического расположения – подразделения создаются для обслуживания от-дельных регионов, что позволяет более эффективно учитывать местные осо-бенности. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей.
Преимущества региональной структуры:
? накапливается опыт работы с различными группами потребителей;
? все механизмы находятся под контролем регионального менеджмента;
? устраняются проблемы контроля и управления дисперсными единица-ми.
Недостатки региональной структуры:
? дублирование функций в каждом подразделении;
? информационные потоки между сотрудниками различных подразделе-ний могут оказаться проблематичными и дорогостоящими;
? высокая вероятность автономизации подразделений и проведение ими собственной политики;
? возможно, потребуется ужесточение процедур контроля центра за ра-ботой регионального менеджмента.
Рисунок 5.40 – Региональная структура
Рассмотренные варианты бюрократических структур широко распро-странены. Несмотря на это, бюрократия подвергается серьезной критике.
По мнению социолога Р.К. Мертона, трудности, возникающие в бюро-кратических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизи-рованных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействия с клиентами и общественностью. Это приводит к утрате гибкости поведения, поскольку все возникающие вопросы и проблемы реша-ются только исходя из прецедентов.
Для расширения возможности организации реагировать на изменения были разработаны адаптивные структуры – проектные и матричные, соеди-няющие преимущества функциональной и дивизиональной структур.
Матричная структура разработана в промышленности Соединенных Штатов в 60-е годы в большей степени из-за того, что правительство требова-ло, чтобы подрядчики (например, по космической программе NASA) были свя-заны с «руководителями проектов». Это было нужно для того, чтобы прави-тельственное агентство имело дело с одним-единственным лицом (руководите-лем проекта), который нес бы всю полноту ответственности за конструкцию, расходы и сроки поставки. В противном случае агентство вынуждено было бы гоняться за десятком функциональных руководителей, каждый из которых нес бы ответственность только за какую-то одну часть работы.
Рубрики: Лекции | Дата публикации: 07.07.2010
Комментарии и Отзывы
