Специализация.

Различают два типа специализации:

? основанная на знаниях – возникает по мере развития специальных зна-ний и техники, в результате чего появляются специалисты, внимание которых сосредоточено на решении узкого круга сложных проблем;

? рутинная – основана на том, что задачи разбиваются на более простые элементы, выполнение каждого их которых как постоянно повторяю-щейся стандартной процедуры поручается разным специалистам. Рас-пространена в сфере производственных и канцелярских работ.

Специализация, основанная на знаниях, применяется в следующих об-стоятельствах:

? если организация предполагает использовать новые технологии и не может рассчитывать на квалификацию своих сотрудников;

? по мере усложнения деятельности и роста организации квалификации линейных руководителей становиться недостаточно для принятия всех необходимых решений. Требуются эксперты по планированию, марке-тингу, финансам, кадрам и т.д. В то же время работа линейных руково-дителей также становится более специализированной, так как они мо-гут передать полномочия по принятию шаблонных решений штату экспертов и углубиться в более узкий круг обязанностей.

Джон Чайлд, член Астонской группы, сообщил, что в растущих организациях наблюдается тенденция к увеличению степени специализации в области руководства и технических работ. В среднем организация со штатом в 100 человек имеет 4 специалиста по работам, не входящим в основное направление деятельности. Организация, в которой работает около 500 человек, имеет 20-30 специалистов, выполняющих работу по 8-9 функциональным направлениям. Затем рост специализации замедляется. При 3000 работающих организация имеет около 50 специалистов, распределенных по 10 функциональным направлениям. Наиболее вероятный «порядок» заполнения функциональных направлений штатом соответствующих специалистов: бухгалтерское дело, диспетчирование, эксплуатационные службы, кадровые службы, сбыт, снабжение.

Одна из проблем может заключаться в непропорциональном увеличении расходов на содержание ад-министрации. Однако более вероятная и. возможно одна из главных проблем менеджмента сегодня состоит в том, что специалистами трудно управлять. Их перспективы в организации могут быть ограниченными и одно-бокими, и это затрудняет сотрудничество специалистов и линейных руководителей. В частности обучение спе-циалистов и повышение их профессионального уровня могут не соответствовать целям и задачам, имеющим место в бюрократических организациях. Например, системные аналитики могут думать о себе главным обра-зом как о представителях профессии системных аналитиков (бухгалтеры – как о представителях профессии бухгалтеров), а не как о членах организации, которой они были наняты на работу на некоторое время. Поэтому они могут «танцевать под разные мелодии» с линейными менеджерами, могут расходиться с ними во мнениях относительно целей и конкурировать с ними за ресурсы.

Рутинная специализация:

? обесценивает умение работника правильно разбираться в работе и мас-терство рабочих, требуя, чтобы они работали подобно машинам. Не позволяет работникам почувствовать собственную значимость и удов-летворение от работы и идет в разрез с современными представления-ми о мотивации работников. Кроме того, рабочие все чаще отвергают «разрушающую душу» работу, которая не приносит никакого другого удовлетворения, кроме зарплаты. Такой отказ может выражаться в ви-де снижения темпа работы, прогулов без уважительных причин, высо-кой текучести кадров, забастовок;

? обогащение тесно связано с деспециализацией, которая обычно увели-чивает разнообразие и законченность работы настолько, что увеличи-вается ответственность работников. При этом удлиняется производст-венный цикл, включаются в задание дополнительные элементы. Обо-гащение может потребовать значительных капиталовложений и пере-стройки технологии. Если это перерастает в глобальное мероприятие, требующее значительных затрат, то некоторые руководители могут предпочесть полностью избавиться от человеческого труда и ввести автоматизацию. Процесс обогащения работ может потребовать изме-нения в системе оплаты труда по этим и другим причинам, связанным с боязнью изменений, с подозрениями относительно мотивов, движу-щих руководством, или с нежеланием нести дополнительную ответст-венность многие работники будут сопротивляться процессу обогаще-ния работ.

Рубрики: Лекции | Дата публикации: 07.07.2010

Комментарии и Отзывы