Типы организационных структур.

Рассмотрим дилемму объединения сфер деятельности. Как распреде-лить обязанности между отдельными лицами и как скоординировать их дея-тельность, какие группы работников должны иметь общего руководителя, а ка-кие – разных.

Объединение необходимо производить таким образом, чтобы каждая группа лиц работала под руководством того же начальника, что и другие люди, с которыми нужно объединять усилия и с которыми приходится наиболее тес-но общаться в процессе работы.

Одним из средств поиска наиболее приемлемого порядка объединения является поиск ответа на вопрос: “Кто с кем должен общаться?”.

Так как руководители посвящают уйму времени обмену, приему, осмыс-ливанию или отправке важной информации, нужно, чтобы они и их подчинен-ные были организованы таким образом, который бы упрощал, а не усложнял их общение. Другими словами, координация деятельности зависит от эффектив-ности общения, и это, в свою очередь, зависит от организационного объедине-ния.

Для начала посмотрим на это с точки зрения территориального располо-жения. Представьте себе производство средней величины со средним количе-ством руководящих работников. Что случится, если их кабинеты и рабочие места будут расположены случайным образом, то есть кто-то из конструктор-ского отдела будет сидеть в одной комнате с младшим бухгалтером, а секре-тарь начальника производственного отдела – вместе с коммерческим директо-ром, за соседней дверью – ассистент по кадрам и так далее?

Хороший тон состоит в том, чтобы сгруппировать в территориальной близости людей, выполняющих взаимосвязанные работы. Они постоянно нахо-дятся в контакте, могут при необходимости легко сотрудничать, прикрывать друг друга, обращаться за советом, планировать загруженность, наблюдать, проверять выполнение в особых случаях, быть под рукой для объяснения кон-кретного решения и так далее.

Более того, это делает общение не то что более тесным, но более эффек-тивны. Они будут иметь общее представление и цели в своей работе и в неко-тором роде могут прийти к сходному пониманию и отношению к работе. Они, вероятно, станут крепко спаянной группой людей, которые, не всегда соглаша-ясь, по крайней мере, поймут друг друга. Таким образом, объединение людей и деятельности в большей степени делает (или должно делать) общение проще и лучше между теми, кто чаще всего должен быть в контакте.

Какие потенциальные опасности заложены в объединении людей таким образом, что они превращаются в отдельные тесно сплоченные подразделения? При упрочении общения и связей внутри подразделения, усиливается мнение, “что мы другие не такие, как они”, и тем самым ослабляется качество контакта между группами.

Таким образом, общению между людьми, имеющими частые контакты друг с другом, можно помочь, группируя их в территориальной близости друг от друга. Еще важнее, чтобы они были тесно сгруппированы по администра-тивной подчиненности и ответственности – не просто “географической”, а “ад-министративной” близости.

Например, если лица, отвечающие за снабжение, оказывают повседнев-ное влияние на производство, то имеет смысл подчинить их начальнику произ-водственного отдела, несмотря на то, что они также часто общаются с финан-совым отделом. Таким образом, даже если управление снабжением и не нахо-дится в том же месте, что и управляющий производством, то они будут нахо-диться в той же “области управления”. Кроме того, немногие управляющие производством будут заботиться о деятельности производства, не осуществляя непосредственного управления поставками сырья или комплектующих, от ко-торых так сильно зависит производство. Представьте себе дополнительные сложности в общении, которые будут, если менеджер на производстве имеет право решать неотложные задачи управления снабжением, только пытаясь привлечь внимание и заручиться поддержкой высшего финансового руково-дства, которое затем будет действовать от своего имени.

Вывод очевиден: объединение людей и сферы деятельности, организация отношений подотчетности (то есть структура организации), должны соответст-вовать потокам информации, являющимся основой координации и управления.

В зависимости от того, какой принцип объединения людей и сфер дея-тельности выбран, различают виды организационных структур.

По существу структура может принимать одну из двух форм – она может быть:

? традиционной (бюрократической, механистической) иерархической структурой, группирующей персонал по функциям, продуктам, или по территориальному принципу:

? гибкой (адаптивной, органической) структурой, имеющей множест-венность линий подотчетности.

Бернс и Сталкер выяснили, что эффективные организации, оперирующие в стабильном окружении с низким уровнем неопределенности, имеют тенден-цию развивать механистическую структуру. Организации, оперирующие в ме-няющемся окружении с высоким уровнем неопределенности, имеют тенден-цию развивать органическую структуру.

Механистическая (бюрократическая) структура строится таким образом, чтобы работники и функции вели себя предсказуемым образом и были ответст-венными за свои действия.

Проблемы и задачи разбиваются на множество составляющих по отдель-ным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обо-собленное от задач, стоящих перед организацией. Взаимодействие осуществля-ется только по вертикали.

Можно выделить ряд основных характеристик таких структур:

? высокая централизованная иерархия полномочий,

? коммуникации и принятие решений по принципу “сверху вниз”,

? высокий уровень использования стандартов: много детальных правил и стандартных операционных процедур,

? четко специфицированные задачи и роли и определенное разделение труда.

Из-за предсказуемости поведения работников и функций в рамках меха-нистической структуры, деятельность организации может быть запрограмми-рована для достижения предсказуемого результата. Механистическая структура соответствует стабильному окружению.

Типы механистических структур:

? функциональная,

? дивизиональная (продуктовая, рыночная, региональная).

Выбор конкретного вида дивизиональной структуры зависит от того, ка-кой из факторов – продукт, потребитель, регион – более важен с точки зрения реализации стратегии организации.

Органические структуры (гибкие, адаптивные) создаются так, чтобы ра-ботники и функции могли вести себя гибко и реагировать быстро на стреми-тельно изменяющиеся и необычные ситуации.

Органические структуры допускают быструю модификацию в соответст-вии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Сотрудники решают свои задачи в свете задач организации. Взаимодействие осуществляется по вертикали и горизонтали.

Её основные характеристики:

? плоская децентрализованная иерархия полномочий;

? горизонтальные коммуникации и децентрализованная система приня-тия решений;

? широкое использование прямого взаимодействия (взаимного приспо-собления): использование коммуникаций “лицом к лицу”, межфунк-циональных групп и команд;

? сознательно нечетко определенные задачи и роли и свободное разде-ление труда. Работники вовлекаются в деятельность за пределами сво-их ролей, берут на себя новую ответственность, в случае, если в этом возникает необходимость.

Органические структуры усиливают обмен информацией и комбиниро-вание идей и предполагают периодическое формирование временных комиссий и межфункциональных команд, которые могут принимать эффективные реше-ния в ситуации неопределенности.

Типы органических структур:

? проектная,

? матричная.

Рассмотрим характеристики типов структур.

Рубрики: | Дата публикации: 07.07.2010

Нужна курсовая или дипломная?