? состояние дел того, кто собирается рисковать; ? субъективные данные человека, принимающего решение: его характер, темперамент, моральное состояние. Учет полезности риска имеет большое практическое значение: ? с помощью функции полезности риска можно установить, при каких условиях следует рисковать, а при каких – нет; ? зная условия риска, можно определить, при каких функциях полезности можно ожидать […]

Функция полезности риска имеет несколько разновидностей: ? ровный риск – человек, идущий на риск, относится к своим возможным результатам всегда одинаково, оценивая полезность выигрыша, или вредность проигрыша пропорционально их величинам (рис.4.14). Ровное отношение к риску не самое распространенное; Рисунок 4.14 ? острожный риск – опасение больших проигрышей, поэтому вредность больших проигрышей преувеличивается, а полезность больших […]

Ожидаемый результат рискованных действий носит не однозначный, а случайный характер. Наряду с возможными положительными результатами рискованное действие несет в себе опасность неудачи. Рисковать следует в тех случаях, когда возможен успех. Очевидно, что речь идет о некотором конечном результате, в котором общий успех преобладает над общим проигрышем. каждый же отдельный результат не обязательно должен быть положительным. […]

Организуя коллективный выбор, необходимо учитывать возможность существенных отклонений решений в группе по сравнению с оптимальными. Причины: ? конформизм (приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка вещей, господствующих мнений) отдельных членов группы; ? отсутствие у некоторых членов группы своего собственного мнения; ? тенденциозный подбор информации в группе из желания угодить влиятельным ее членам; ? неоправданный оптимизм в надежде […]

? Стратегия минимизации отклонений. Основная идей – сделать отклонения между предпочтением группы и индивидуальными предпочтениями минимальным. Пусть группа из трех лиц оценивает три альтернативы (в порядке увеличения предпочтительности): Л1 Л2 Л3 А1 2 3 1 А2 1 1 3 А3 3 2 2 Затем строится матрица расхождений: делается предположение о выборе группой той или иной […]

Может быть выделено несколько типов подобных переходов – стратегий выбора группового решения. Если группа должна выбрать решение из некоторого числа уже имеющихся и известных, то могут быть использованы следующие стратегии: ? Стратегия простого большинства (большинства голосов). Суть 6 принимается решение, соответствующее предпочтению некоторой коалиции, число членов которой превышает некоторый заданный порог. Достоинство – простота и […]

Однако, групповое решение требует больше времени и, следовательно, снижает оперативность управления. Врум, Йеттон и Яго исследовали процессы принятия управленческих решений и разные варианты участия подчиненных в этом процессе: ? АI – руководитель решает проблему или принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию; ? АII – руководитель получает необходимую информацию от подчиненных, затем сам принимает […]

Включают в себя факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Руководитель по-разному воспринимают существование проблемы и ее серьезность, ограничения, альтернативы. Следовательно, несогласие и конфликты в процессе принятия решений. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не в состоянии воспринимать открывающиеся возможности. Руководители могут давать разное определение одной и той же проблеме в зависимости […]

Эти ограничения имеют важнейшее значение при принятии решений, поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информацией. Есть три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации: ? выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение (рис. 4.9). Однако, ограничения временные и интеллектуальных возможностей менеджера […]

Личностные оценки руководителя Личностные оценки содержат субъективное ранжирование качеств и благ. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он работает. Несмотря на то, что этот коллега может быть вашим главным конкурентом […]