Выработка стратегии организации.

Процесс выбора стратегии вклю-чает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение ана-лиза портфеля продукции, выбор стратегии, оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии предполагает анализ текущего состояния организации и реализуемых стратегий. Чтобы разобраться с реализуемой стра-тегией необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов. Внешние факторы: размах деятельности организации, степень разнообразия производи-мой продукции, диверсифицированность организации; общий характер и при-рода последних приобретений и продаж организацией части своей собственно-сти; структура и направленность деятельности организации за последний пери-од; возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время; отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы: цели организации, критерии распределения ресурсов и структура капиталовложений по произво-димой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руково-дства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; страте-гии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финан-сы, НИиР).

Анализ портфеля позволяет оценить структур портфеля и взаимосвязь отдельных бизнесов организации. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, по-ступление денег, обновление, отмирание. Инструмент анализа портфеля – мат-рица. Рассмотрим основные шаги проведения анализа портфеля.

1. Выбор уровней в организации для проведения анализа — иерархия уров-ней анализа должна начинаться на уровне отдельного продукта и за-вершаться на верхнем уровне организации.

2. Фиксация единиц анализа – стратегических единиц бизнеса, которые используются при позиционировании на матрице анализа. Стратегиче-ские единицы бизнеса могут отличаться от производственных единиц, они могут охватывать один продукт, несколько продуктов, удовлетво-ряющих схожие потребности, продуктово-рыночные сегменты.

3. Определение параметров матрицы анализа и выбор переменных, по ко-торым будет проводиться анализ. При изучении привлекательности отрасли в качестве переменных могут быть выбраны размер рынка, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. Для измерения силы бизнеса могут быть использованы перемен-ные: доля рынка, относительная доля рынка, издержки или прибыль-ность по отношению к лидеру.

4. Построение и анализ матрицы портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфели и прогноза будущего состояния. Разработка динамики изменения матрицы проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению организацией поставленных целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля: включает ли в себя портфель достаточное количе-ство бизнесов в привлекательных отраслях; имеется ли достаточное количество «дойных коров, для того чтобы выращивать «звезды» и финансировать «проблемные продукты»; дает ли портфель достаточ-ное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле биз-несов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости от ответов на данные вопросы, руководство может прийти к выводу о необходимо-сти формирования нового портфеля продукции.

5. Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, ка-кой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению целей организации.

Рассмотрим пример — матрицу БКГ (Бостонской консультативной груп-пы). Единицы анализа – отдельные продукты. Параметры построения матрицы – привлекательность отрасли, оцениваемая темпом роста рынка и сила бизнеса организации, оцениваемая относительной долей (рис. 5.10).

Рисунок 5.10

Большинство продуктов относятся сначала к группе проблемных. орга-низация должна решить стоит ли вкладывать средства для повышения относи-тельной доли на рынке или выйти из борьбы.

Если организация справилась с проблемным товаром, то он переходит в категорию «звезд». Это лидер на рынке с высокими темпами роста. Так как для их производства нужно вкладывать много денег, чтобы поддерживать темпы роста рынка и отражать нападки конкурентов, то «звезды» скорее приносят убытки, чем прибыли.

Продукты, относящиеся к категории «дойных коров» являются постав-щиками финансовых ресурсов организации. Темп роста рынка низкий, органи-зации нет нужды финансировать расширение рынка. Так как продукт является лидером на рынке, он приносит высокую прибыль.

«Собаки» — это «дойные коровы», утратившие место лидера и вытеснен-ные новыми продуктами. Приносят низкую прибыль или убытки. Если нет вес-ких причин их сохранять (возможность вывода на новые рынки, имидж), от низ следует избавляться.

Изменение положения на матрице соответствует движению продукта по стадиям жизненного цикла (рис. 5.11).

Рисунок5.11

Менеджер должен стремиться создать сбалансированный портфель про-дукции, находящейся на разных стадиях жизненного цикла. Зрелые товары и услуги дают прибыль, необходимую для поддержания проектов развития, ко-торые поглощают инвестиционные средства. Разработка новых продуктов должна планироваться так, чтобы обеспечить постепенный переход к продук-там, обеспечивающим прибыль в тот момент, когда отдача от продажи старых продуктов уменьшается (рис. 5.12, 5.13).

Рисунок 5.13

Данная матрица может использоваться для оценки сильных и слабых сторон конкурентов по отношению друг к другу путем сопоставления продук-товых портфелей (рис. 5.14).

Рисунок 5.14

Компания А получает значительные количество денежных средств, В – имеет значительные потери наличности. Следовательно, предпочтительнее вы-пускать продукты, конкурирующие с продуктами компании В, чем с продукта-ми компании А. если конкурировать с А, то необходимо избегать группы про-дуктов, сосредоточенных в левом нижнем углу (там представлены продукты, в производстве которых у компании А есть наибольшее относительное конку-рентное преимущество).

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа клю-чевых факторов, характеризующих состояние организации, с учетом результа-тов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть учтены при выборе стратегии являются:

1. Сильные стороны отрасли и сильные стороны организации. Сильные организации должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреп-лению этого положения. При этом важно искать возможности развер-тыванию бизнеса в новых отраслях., обладающих большими задатками для роста. Лидирующие организации в зависимости от состояния от-расли должны выбирать различные стратегии роста. Если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если отрасль бурно развивается, то выбор стратегии должен падать на стра-тегию концентрированного или интегрированного роста. Слабые орга-низации должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стра-тегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зави-симости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту от-расли) и конкурентной позиции организации (рис. 5.15).

Рисунок 5.15

2. Цели организации.

3. интересы и отношения высшего руководства. Руководство может лю-бить рисковать, или стремить избежать риска. Это отношение может быть решающим в выборе стратегии. На выбор стратегии могут повли-ять и личные симпатии и антипатии руководства.

4. финансовые ресурсы организации. любые изменения в поведении ор-ганизации требуют больших финансовых ресурсов.

5. Квалификация работников является сильным ограничительным факто-ром при выборе стратегии.

6. обязательства организации по предыдущим стратегиям создают неко-торую инерционность в развитии организации. Невозможно сразу и полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с пе-реходом к новым стратегиям.

7. Степень зависимости от внешней среды. Бывают ситуации, что органи-зация настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продук-ции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможно-стей более полного использования своего потенциала. Сильная внеш-няя зависимость может быть обусловлена также правовым регулирова-нием поведения организации, например, антимонопольным законода-тельством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, политических факторов.

8. Временной фактор. Возможности и угрозы для организации и плани-руемые изменения всегда имеют временные границы. Организация не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, когда появляется воз-можность для ее осуществления.

Оценка выбранной стратегии с целью проанализировать правильность и достаточность учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществление стратегии. Процедура оценки в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению организа-цией своих целей. Сели стратегия соответствует целям организации, то даль-нейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окруже-ния – проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены фак-торы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продук-та, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурент-ных преимуществ;

2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям орга-низации – оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям пер-сонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени;

3. приемлемость риска, заложенного в стратегию – оценивается оправ-данность риска по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии, к каким негативным последст-виям для организации может привести провал стратегии, оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реа-лизации стратегии.

Рубрики: Лекции | Дата публикации: 07.07.2010

Комментарии и Отзывы