ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ.

Для понимания роли и сущности стадии выполнения стратегии важно иметь в виду следующее: выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организа-ции трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стра-тегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении страте-гии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в сре-де непредвиденных изменений.

Выполнение стратегии направлено на решение следующих задач:

? установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала выбранной стра-тегии;

? установление соответствия между выбранной стратегией и внутриор-ганизационными процессами (по структуре, системе мотивации, нор-мам и правилам поведения, квалификации работников);

? выбор и приведение в соответствие со стратегией стиля лидерства и подходов к управлению.

Бюджетирование.

Одной из основных задач планирования является эффективное рас-пределение ресурсов.

Стратегические и оперативные планы направлены на распределение действий, связанных с использованием ресурсов по направлениям, которые способствуют достижению целей организации. Однако эти планы не решают вопросы о том, какие именно ресурсы имеются в наличии и как именно их сле-дует использовать для достижения целей.

Ответить на эти вопросы позволит разработка бюджета.

Бюджет- это план, представленный в денежном выражении, подготов-ленный и принятый на определенный период времени в будущем, в котором указывается какой доход должен быть получен за этот период, какие затраты должны быть сделаны и какой капитал предполагается использовать для дос-тижения поставленной цели.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, представлен-ных в количественной форме и необходимых для достижения целей, также предствленных в количественной форме.

Бюджеты разработаны на определенный ограниченный период вре-мени (максимум на один год) и разбиваются на более короткие периоды.

Бюджеты позволяют менеджерам управлять процессами, поскольку они содержат ряд основных положений (ориентиров), которые используется при управлении деятельностью внутри организации. сопоставляя реальные данные с бюджетными показателями, менеджер может оценивать результаты работы, а определение отклонений позволяет менеджеру предпринять коррек-тирующие действия.

Бюджеты – наиболее широко используемый компонент формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальном основе , то есть в письменном виде не формулируют цели и стратегии, почти все состав-ляют бюджеты в виде отдельных документов.

Бюджетный цикл осуществляется в несколько этапов:

1. подготовка бюджета. На данном этапе менеджеры, ответственные за конкретную часть бюджета, продумывают задания на очередной пла-нируемый период и определяют необходимые ресурсы. Все это осуще-ствляется с учетом общих целей организации, объявляемых высшим руководством;

2. сопоставление. Все части бюджета должны согласовываться с общими целями и задачами организации и между собой. На практике полная согласованность редко достигается с первого раза. Как правило, за-прашиваемые ресурсы превышают имеющиеся в наличии. Поэтому части бюджета пересматриваются до тех пор, пока не будет достигнута согласованность;

3. утверждение бюджета высшим руководством организации.

Бюджет может быть эффективно использован только в том случае, если организация имеет хорошую структуру, четко определяющую области ответст-венности для каждого менеджера. Менеджер должен отвечать только за те за-траты и доходы, на которые он может оказывать существенное влияние. Чтобы система распределения ответственности была эффективной, необходимо пре-доставить менеджерам достаточные полномочия как для принятия решений, так и для осуществления управления.

Концепция учета ответственности менеджера осуществляется через центры ответственности:

? центр ответственности за затраты — менеджеры несут ответственности за эффективность использования всех ресурсов и труда, а также за ре-зультативность деятельности по достижению выходных результатов (не обязательно финансовых, это может быть объем и качество выпу-щенной продукции);

? центры ответственности за доходы — менеджер несет ответственности не за затраты, а за получение дохода, непосредственно с производст-вом он в данном случае не связан;

? центр ответственности за прибыль — менеджер несет ответственности как за затраты, так и за доходы, за получение максимальной прибыли при заданном уровне вложения капитала;

? центр ответственности за инвестиции — менеджер несет полную ответ-ственность за затраты, доходы, прибыли и вложение капитала.

Структура организации должна быть такой, чтобы менеджеры четко представляли, за что они отвечают (рис.5.16).

Рисунок 5.16

Структура бюджета четко соответствует структуре организации. Пусть имеем следующую структуру (рис. 5.17):

Рисунок 5.17

Структура бюджета представлена на схеме (рис. 5.18).

Формирование бюджета начинается с разработки бюджета отдела про-даж, поскольку нельзя планировать расходы до тех пор, пока не установлены источники и объем дохода.

Есть одно исключение: на тех предприятиях, где производственные мощности являются основным ограничивающим фактором исходной точкой разработки бюджета, может быть производственный план.

Бюджет продаж состоит из двух частей: бюджет доходов от продаж и бюджет затрат на продажу. Доход от продажи планируется с учетом следую-щих факторов: объем рынка сбыта, прогноз расширения рынка сбыта, уровень конкуренции, результативность рекламы. Бюджет затрат на продажи включает в себя административные затраты на реализацию, затраты на маркетинг и про-движение продуктов и прочие расходы. Оба этих бюджета формируются ме-неджером отдела продаж.

Производственный план. Если организация имеет достаточно производ-ственных мощностей и не закупает продукцию у других производителей с це-лью последующей продажи, то план производства определяется следующей формулой:

После определения производственного плана рассчитываются бюджеты затрат на оплату труда, на приобретение материалов и накладных производст-венных расходов. Эти три компонента вместе образуют бюджет производст-венных затрат.

Рубрики: Лекции | Дата публикации: 07.07.2010

Комментарии и Отзывы