Теория справедливости Стейси Адамса.

Теория справедливости опре-деляет, что работник при формировании своей мотивации, то есть настроенности на совершение каких-то действий исходит из субъективной оценки, в основе которой лежат следующие сопоставления:

? затраты своего труда и ожидаемая оценка труда, то есть размер ожи-даемого вознаграждения;

? адекватные затраты труда другого человека и соответствующее им фактическое вознаграждение;

? сопоставление ожидаемого вознаграждения за собственный труд с воз-награждением других людей за аналогичный труд.

При этом человек делает вывод, что если его труд оценивается как мини-мум не ниже аналогичного труда других людей, то затраты усилий носят оп-равданный, с его точки зрения, характер и степень мотивации такого человека, как правило, достаточно высока. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость.

Можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация работников зависит от относительного вознаграждения в неменьшей степени, чем от абсолютного.

Модель Портера-Лоулера.

Американские исследователи Л. Портер и Э. Лоулер в 1968 г. объединили теорию ожиданий и теорию справедливости в рамках одной мотивационной модели. В этой модели выделены пять перемен-ных, оказывающих, по мнению авторов, свое воздействие на мотивацию работ-ника:

? усилия;

? восприятие;

? результаты;

? вознаграждение;

? степень удовлетворения.

Для того, чтобы человек прилагал дополнительные усилия в работе, не-обходимо, чтобы верил, что эти усилия увеличат вероятность получения возна-граждения.

Одни виды вознаграждений человек получает в любом случае, независи-мо от прилагаемых усилий, и маловероятно, чтобы они могли служить эффек-тивными факторами мотивации.

Другие виды вознаграждений непосредственно зависят от прилагаемых усилий, и они могут побуждать людей прилагать эти усилия.

Однако, все виды вознаграждений могут стать факторами мотивации только в том случае, если люди верят, что наращивание усилий может увели-чить вероятность получения этих вознаграждений.

На практике усилия должны вознаграждаться лишь тогда, когда они приводят к повышению показателей выполнения работы. Поэтому следует по-ощрять не сами усилия, а хорошее выполнение работы (рис. 5.31).

Вместо термина «вознаграждение» используем термин «результаты». Нейтральное значение этого термина позволяет использовать его как в пози-тивном (вознаграждение), так и в негативном (наказание) смыслах.

Рисунок 5.31

Особое значение при рассмотрении данной модели следует сосредото-чить не на содержании блоков, а на связях между ними. Если связи, указанные в схеме, ясные и прочные, результаты (поощрение или наказание) будут оказы-вать на людей сильное мотивирующее воздействие. Следует учитывать, что ре-зультаты только в том случае будут влиять на поведение человека, если чело-век стремится к этому результату (вознаграждение) или старается избежать его (наказание).

Таким образом, менеджер, желающий повысить мотивацию на работе, должен учитывать три фактора:

? связь между усилиями и показателями выполнения работы;

? связь между показателями выполнения работы и результатами;

? типы результатов.

Если первая связь слаба, мотивация будет низкой. На силу этой связи влияют следующие факторы:

? способности – менеджер должен быть уверен, что человек способен обеспечить требуемые производительность и качество выполнения ра-боты. Это во многом зависит от процедуры отбора персонала при най-ме на работу и от предоставляемых работнику возможностей для обу-чения;

? ясность цели – важно поставить перед работником четкие и измеримые цели;

? ресурсы – показатели выполнения работы зависят не только от прила-гаемых усилий, но и от наличия необходимых для выполнения работы ресурсов.

Мотивация работника снижается, если выполнение работы ограничивает-ся факторами, на которые он не может повлиять.

Не менее важно, чтобы люди верили в наличие связи между выполнени-ем работы и вознаграждением. Если используется система премирования, то она должна быть понятна людям. Если продвижение по службе связано с таки-ми показателями выполнения работ, как производительность и качество, необ-ходимо, чтобы люди знали об этом.

Никакие разъяснения не помогут убедить работников в том, что их уси-лия будут вознаграждены, если менеджер будет допускать случаи невыполне-ния своих обещаний.

Потребности у людей разные. То, что является вознаграждением для од-ного, может не иметь никакого значения для другого.

Уровень же затрачиваемых работником усилий зависит от ценности ожи-даемого, вознаграждения и его веры в справедливость такого вознаграждения. При этом для работника имеют весьма важное значение как внутреннее возна-граждение, так и внешнее. Внутренние результаты связаны с выполняемой ра-ботой и представляют собой положительные или отрицательные эмоции, а внешние результаты предоставляются организацией за хорошо выполненную работу. Менеджер не должен полагаться только на внутренние результаты.

Возможные результаты представлены в таблице:

Внутренние Внешние

? самоуважение;

? чувство достижения;

? ощущение, что чему-то научился;

? ощущение, что сделал что-то стоящее;

? чувство, что внес существенный вклад в деятельность своей орга-низации;

? усталость. ? зарплата;

? статус в организации;

? статус вне организации;

? дополнительные льготы;

? хорошие условия работы;

? одобрение;

? продвижение;

? свободное время;

? осуждение окружающих;

? потери в зарплате.

Удовлетворение следует за достижением цели, или получением результа-та, представляющего ценность. Удовлетворение – это результат внутренних и внешних результатов с учетом их справедливости и является мерилом того, на-сколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на вос-приятие человеком будущих ситуаций.

Выполнением работы и полученными результатами могут быть удовле-творены многие потребности, относящиеся к различным уровням иерархии Маслоу.

Следует помнить (так же, как и применительно к другим теориям) о том, что логика выявления мотивации носит лишь частный характер. Она не может быть использована применительно к любому работнику. Даже среди весьма высокопрофессиональных работников можно встретить таких, которые стре-мятся к получению вознаграждения только в денежной форме.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно то-му, что думают на этот счет многие менеджеры. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ве-дет к достижению высоких результатов в труде, иначе, довольные люди лучше трудятся. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, и способствует повышению результативности.

Рубрики: Лекции | Дата публикации: 07.07.2010

Комментарии и Отзывы