Теория Герцберга.

Исследуя мотивацию, Герцберг предположил, что эффективность и качество работы сотрудников зависит от двух факторов, а именно: степени неудовлетворенности одними и степени удовлетворенности другими условиями труда и вознаграждения. Он считал, что не все потребности равнозначны в процессе удовлетворения.

Проводя опрос, Герцберг попросил респондентов описать, когда после выполнения работы они чувствовали себя особенно плохо, и когда – особенно хорошо (рис. 5.27). Выяснилось, что самые хорошие ассоциации связаны с от-ветственностью, ощущением завершенности работы и осознание своего про-фессионального роста. В качестве плохих ассоциаций назывались такие факто-ры как неадекватная заработная плата, плохие условия работы, недостаточная безопасность труда, напряженные отношения с начальством, излишний надзор. На основании этого Герцберг выделил две группы факторов:

? гигиенические факторы (по аналогии с медициной – гигиена способна уберечь от некоторых болезней, но не способна улучшить здоровье) – внешние по отношению к работе, заставляют человека испытывать чувство неудовлетворенности. Улучшение работы по этим параметрам способно ослабить эту неудовлетворенность или полностью устранить ее, но не способствует повышению удовлетворенности;

? факторы-мотиваторы – связаны с потребностью в самоактуализации, при их отсутствии степень удовлетворенности была низкой, однако это никак не влияло на неудовлетворенность сотрудников.

Рисунок 5.27

К гигиеническим факторам Герцберг отнес: способ управления, политику компании, отношения с непосредственным руководителем, условия труда (шум, освещенность, комфорт), заработную плату, отношения с сотрудниками, отношения с подчиненными, статус, безопасность. Важно отметить, что деньги относятся к гигиеническим факторам, а, значит, мотивируют лишь до тех пор, пока не удовлетворены базовые потребности; далее их эффективность резко снижается.

К факторам-мотиваторам Герцберг отнес: достижение успеха, признание, работа как таковая (интерес к работе и заданию), ответственность, продвиже-ние по службе, профессиональный рост.

Разделение факторов на группы на является абсолютным. Все факторы удовлетворения, по крайней мере некоторыми респондентами упоминались в связи с неудовлетворенностью работой, а гигиенические факторы иногда упо-минались в связи с повышением удовлетворения.

Толщина линий на схеме отражает продолжительность воздействия фак-тора: продолжительность действия факторов-мотиваторов заметно превышает продолжительность действия гигиенических факторов.

Основные положения теории Герцберга:

? то, какие чувства испытывает человек по отношению к работе (удовле-творенность или неудовлетворенность) определяется двумя разными группами факторов, и не существует непрерывного процесса перехода от неудовлетворенности к удовлетворению;

? гигиенические факторы отражают степенно неудовлетворенности че-ловека работой. Обеспечивая наличие в работе человека значимых для него гигиенических факторов, можно снизить степень неудовлетво-ренности, придя к нейтральному состоянию;

? однако, ослабление неудовлетворенности работой не приведет к по-вышению мотивации. Как бы не улучшались гигиенические факторы, нельзя добиться повышения мотивации работников к качественному выполнению работы;

? повысить мотивацию можно, если усилить те факторы удовлетворения, которые представляются значимыми для работника и тем самым пере-местить положение испытываемых им чувств от нейтрального состоя-ния к удовлетворению (рис. 5.28).

Рисунок 5.28

Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен помочь работнику понять значимость выполняемой им работы и в пол-ной мере использовать, имеющийся способности. Менеджер должен объяснить работнику характер задания, представить необходимые ресурсы и помощь, обеспечить соответствующее обучение с тем, чтобы работник был способен решать стоящие перед ним задачи.

Выводы сделанные Герцбергом были использованы на практике при реа-лизации программ обогащения труда. В процессе реализации этих программ работа расширялась и перестраивалась таким образом, чтобы приносить боль-шее удовлетворение ее исполнителям.

Практическими приемами, которые использовались, были:

? ротация рабочих мест, то есть периодическое перемещение исполните-ля с одного рабочего места на другое. Это позволяло работнику боль-ше узнать обо всем производственном процессе, способствовало сни-жению монотонности труда и повышению уровня профессионализма;

? расширение объема работ, то есть поручение одному исполнителю не-скольких видов работ, ранее выполнявшихся разными работниками. Это позволило повысить степень завершенности выполняемой работы, снизить монотонность, сделать работу более интересной, содержатель-ной;

? обогащение содержания работы, то есть такое изменение в работе, ко-торое направлено на повышение уровня ответственности исполнителя. Это достигалось за счет делегирования полномочий и прав принятия решения.

Рубрики: Лекции | Дата публикации: 07.07.2010

Комментарии и Отзывы