Проектная структура

(рис. 5.41). Создается на основе функциональной структуры, в которую встраиваются временные операционные группы форми-рующиеся под конкретную цель (задание) – проект. В одну группу собирают квалифицированных сотрудников из различных функциональных подразделе-ний для осуществления сложного проекта. После окончания проекта группа расформировывается, ее члены переходят в новые проектные группы, или воз-вращаются к работе в свои основные функциональные подразделения. Каждый член проектной группы имеет двойную подчиненность. Это порождает про-блемы:

? нарушается принцип единоначалия. Член проектной группы продол-жает подчиняться начальнику своего функционального подразделения и заботиться о своем карьерном росте (то есть о таких вопросах, как зарплата, продвижение по службе), внося определенный вклад в работу своего подразделения. Вместе с тем, член проектной группы отчитыва-ется перед руководителе проекта по всем вопросам, связанным именно с работой по проекту;

? если работники все свое время отдают работе в проектной группе, то их реинтеграция в функциональное подразделение после завершения проекта может быть затруднена. На время выполнения проекта, если но было значительно, руководитель функционального подразделения мог быть вынужден реорганизовать работу своего персонала и даже нанять дополнительных работников. По этой причине многие могут сопротивляться включению их в проектные команды, видя в этом по-меху своему карьерному росту.

Матричная структура создается на основе функциональной, в которую встраиваются постоянно действующие проектные команды. В состав проект-ной команды входят квалифицированные сотрудники различных подразделе-ний.

Рисунок 5.41– Матричная структура

Преимущества матричной структуры:

? стимулирует кооперацию функциональных специалистов;

? работа над различными проектами и в разных командах позволяет со-трудникам приобрести разнообразный опыт;

? позволяет избежать дублирования функций;

? дает гибкость в тех случаях, когда чисто функциональная структура и ориентация на продукты неприменимы;

? снижает нагрузку высшего руководства по принятию решений;

? предоставляет возможность быстрой и продуктивной перегруппировки ответ на новые требования;

? в силу множественности отношения усиливает более открытые и про-дуктивные связи между различными частями организации;

? возрастает доступность специализированных знаний и навыков.

Матричная структура имеет ряд недостатков:

? высокие издержки, возможно, неэффективное использование ресурсов;

? требует от менеджеров развития межличностных навыков общения;

? возможны проблемы с подотчетностью двум руководителям и возник-новение конфликтов лояльности, когда требования разных руководи-телей, которым подчиняется один исполнитель будут вступать в про-тиворечие;

? люди, участие которых в проектных группах носит временный харак-тер могут оказаться «выпавшими» из привычного порядка работы их подразделения и при их возвращении к основным обязанностям у них могут возникнуть сложности;

? у подчиненных может возникнуть ощущение, что ими манипулируют, результатом чего станет ослабление мотивации;

? поскольку руководители функциональных отделов и проектных ко-манд имеют различные цели, то возможны конфликты по поводу рас-пределения сотрудников по конкретным проектам между продуктовы-ми и функциональными менеджерами;

? если подобные конфликты нарастают, то нагрузка по принятию реше-ний на высшее звено управления не уменьшается, а возрастает.

Несмотря на многочисленные проблемы, порождаемые матричными структурами, они имеют много сторонников. Руководители таких организаций, как Техас Инструментс, Шелл, НАСА, Монсанто Кемикл частично объясняют свои успехи внедрением матричных структур, помогающих им, как они пола-гают, оперативно реагировать на изменения запросов потребителей.

Рубрики: Лекции | Дата публикации: 07.07.2010

Комментарии и Отзывы